可能是因為我長得帥，最近幾個月收到了十幾個創業團隊的邀請。不過，都婉言謝絕了。我還有未了的心願。
在與創業團隊接觸的過程中，略微吃驚地發現，大部分邀請沒什麼技巧，甚至有明顯不得體的地方。就是跟你說，來創業，來一起干。我不知道這種邀請方式能有多大效果。對普通員工，人家跟你談的是待遇；對核心伙伴，又顯得傲慢或者輕率。
講幾點創業團隊邀請同伴的誤區。
1、調查背景不止一個團隊在初次接觸我的時候，一來就問，你在哪家公司，擔任什麼職務？
這個提問令我很意外，你對我多Google一下，在業內打聽一下，就能找到種種職業背景資料。連這點調查都不願意做，邀請又有多少誠意呢？
換個角度看，你對我的職業背景均不了解，大概也就是有人推薦，或是看了某一篇日志。那麼，對我的經驗與才能也所知甚少。就憑一個初步印象登門拉人，是否做事潦草了一點？再說這個初步印象並不能判斷出我在創業團隊中適合的位置，而對待不同級別的同伴，應有不同的邀請姿態。
我的個人資料，在網絡上應該是半公開的。我有精心經營的博客，也有隨性塗鴉的微博。了解我這個人非常容易，反倒是容易信息過載。提前做足功課，是你邀請同伴（尤其重要伙伴）的第一步。
2、保持禮貌禮貌是一個相對的衡量。針對對方的職場背景，他在創業團隊中適合什麼樣的位置（從前期調查中得出初步結論），所持的禮貌態度也是因人而異的。但有一個共同點，就是讓對方覺得你了解他，你認可他。
如果在溝通之前做足功課，交談的過程就可以更順暢一點，不僅僅是向對方灌輸自己這邊的信息。我常常聽到別人說：“從你的博客中看出來你很有想法。”此乃廢話。如果能根據我的某幾篇日志觀點、我的職業經歷，進行有一點深度的交談，顯然會加深彼此的認可。而不是猴急地上來就問，你來不來？你來不來嘛？
邀請同伴，前戲很重要。我遇到過幾次不僅沒有前戲，還急急忙忙地問：“我們就缺一個PM，我們覺得你很適合”——當時無名火起。老子在門戶做了四年部門總監，之前兩年領隊拉了幾百萬風投創辦一家小公司，在你眼裡就一個35歲的PM？
更離譜的遭遇是，連什麼項目都不講清楚，上來就跟我說：“你來是干活的，沒剩下管理位置。”我倒不是不能拼拼一線，但你這個態度明顯找基層員工嘛，你找我干什麼呢？這他媽的是當面擠兌人嗎？冷淡地一口回絕了。回想起來沒當場翻臉，我還真有涵養。
這幾次，都是創業團隊裡的一員來邀請我，很沒有誠意——當然也可能就是找一個普通員工，用不著領隊出馬。最後給我留下極壞的印象。創業也需要情商的，兄弟。
此外還有人邀請未果，接下來對我多有非議。既然你覺得我這個人問題多多，當初為何又殷勤相邀？Shit！
聰明人從我的經歷中，應該能總結一些創業招聘時，待人接物的道理。
3、展示實力創業團隊有什麼實力呢？第一是最初的核心團隊，第二是項目的方向。
凡是值得被你邀請的人，大都知道，核心團隊決定創業成敗。互聯網拼的就是人——你們現在的團隊強不強，再加上我之後，能有多大的戰斗力，必定是第一要點。此外，新人加入之後是否能力互補，性格默契，分工合理，甚至包括狂熱投入的程度，都是從人的角度去考慮的事情。所以在邀請時，首先應該證明自己是一支靠得住的團隊。獅子和獅子一起去狩獵水牛。只有當你這個人（你的團隊）得到了對方的認可後，他才有可能認真想一想加入的事情。
其次，不妨在項目方向上多聊一聊。保密起見也不必講太深，一方面看他對於這個領域的興趣有多大，另一方面彼此都判斷一下，未來協作的默契度如何。比人才短缺更可怕的是不停地內耗，爭執，拼了命地說服對方，有人凌晨工作有人准點下班。沒有起碼的一致性（其實頗不容易）就別上同一條船。
我以前說過很多次，招聘即人才買賣。買方要出得起價。這個價格不是工資與職位，甚至也不是虛無缥缈的期權，而是對你這支團隊和即將投入的項目的信任感。拿出大公司招聘的陳腐經驗是行不通的，個人魅力才是你的籌碼。我7年前創業的時候——算了不講我那點小事，你看看BlingBling的開復老濕，深谙此道啊。國內的IT大人物，我唯一佩服的就是他。雖然無法看齊也要虛心學習。
4、溝通方式大約有一半邀請者要了我的手機號碼，希望直接溝通。還有上班時間冒冒失失打過來的。通話倒也無妨，但坦率地說，沒有一個人在電話裡展示出了高明的談話技巧，講到後面我都覺得挺尴尬的——我既沒有現在離職的打算，又不了解你那邊的情況，不停跟我講“來嘛來嘛”，能怎麼回答你呢？無話可說，又礙於禮貌要打個哈哈。
有些事情是急不來的。
通話也好，寫郵件也好（極不建議用IM），都有一個前提，就是溝通前鋪墊好基本的信息基礎，有了這個基礎才能順暢地交流下去。因此我的建議是，先通過郵件簡要說明，包括團隊情況與項目方向，包括表達你對他的了解與認同。在往來兩三封郵件墊底之後，再索要手機號碼進行通話。郵件能更清晰，更有條理地介紹一些基礎信息，尤其避免因通話信號質量帶來意外的麻煩。
不論是郵件還是通話，邀請者都需要多問問題，而不是自顧自地不停說下去。你應該多關心對方的反應，他對你的團隊足夠了解嗎，認同嗎？他對項目方向感興趣嗎？他關心什麼，他猶豫什麼，他計較什麼？不要等著對方來提問。在那個情景下，被邀請者很容易陷入不知雲何的沉默。
“你還需要了解關於這支團隊的哪些情況？”
“你對這個項目方向有怎樣的高見？”
“你對於我們進入的領域中，這幾個代表性產品有怎樣的見解？”
如此等等。不斷地溫和地咨詢對方的意見，才能推動有價值的交流。即便這次談不攏，未必以後不能合作。對人才的渴求幾乎是個永恆命題，不會因為你的創業打開了局面而消解。如果交流之後發現這個人確實適合你的項目團隊，即便暫時被拒絕，在這個業務領域多一個朋友，多一個建言者，當然也是好事。不必遽來遽去，那樣就顯得過於功利而缺乏人情味。
就我接觸過的十幾支創業團隊來看，一半多顯得特別急切，對我了解很少，交流也不深，估計是到處撒網。這樣做其實很危險。第一，有可能最初的核心團隊人手不足，不能單靠創始人做出有潛力的產品原型（或進展遲緩），但邀請新同伴又有很強的隨機性，以至於青黃不接。第二，忙中容易出錯，找到不合適的同伴所帶來的內耗，足以摧毀如此脆弱的創業團隊。寧肯慢一點，謹慎一點，也要保證內部的團結與默契。
創業招聘是心急吃不了熱豆腐的事兒，與其中途急眼，不如在創業之前就耐心湊齊一支靠譜的核心團隊，別等到下海去長吁短歎左右支绌。
我前幾天發了一條微博說：大公司的人容易抱怨什麼呢？1、氛圍不狂熱，2、分配給自己的資源少，3、不自由。腦門子一熱創業去了，結果發現氛圍還是不狂熱；以前還能爭取一點獎金和加薪激勵，創業期激勵個屁。至於資源，以前誠然不多，創業之後更少。而行動雖然是自由了，資源短缺導致就沒幾件事情可下手。
杯具啊。
解決方案是“要創業，先湊人”。如果狂熱、默契、強悍的創始人團隊能夠獨立做出產品原型來，在市場上引起一定反響，然後核心團隊再集體出去找人拉人，禮賢下士，就容易邁上正軌。看看國外的Instagram、Path、Kik，何嘗不是如此？故而江湖傳言，創業團隊的前5個人提前決定了最終的結果。
我還發了一條微博說：選擇去大公司，要分析一整個非常復雜的生態環境。選擇去垂直中型公司，要看自己做什麼項目，有多大權力。選擇去創業小團隊，要看和什麼樣的人共事。各人因地制宜，未必非貪圖大公司的名利不可，也未必非揮灑創業的熱血不可。鄙人自成都市檢察院辭職以來，在大公司待了4年，中型公司待了3年半，創業2年。各有體會。除了“具體問題具體分析”8個字以外，別無贈言。