09年公司決定將技術部門單獨劃分出來成立制作中心，後又將制作中心分為UI和程序兩大塊，我個人也被任命為公司總設計師，這樣的變更表現了公司對技術業務這塊升級提高的決心，同時對公司領導對我的信任也表示感謝，雖然制作中心的UI部門只成立了幾個月，各項工作算也比較順利的在進行，並且實際工作的完成效果也是不錯的，特別是幾個緊急的項目的完成更說明了這是一個能打艱苦仗、打硬仗的團隊！這些都與這個團隊中每個人的責任心和人與人通力配合所分不開的，我在這裡也特別感謝他們，希望我們能繼續守護住這份團結，這種凝聚力，後面還有更加艱巨的任務還在等著我們。
這一年中雖然看到了一些成績，但是實際的問題仍然存在的，很多老問題依舊在暴露，我們也必須正視的這些。實話講，從真正UI層面來講，我們所做的遠遠不夠，一些舊的程序+頁面的思維和工作辦法仍然會成為我們日常工作的中的主導，我們現在的UI遠遠還只是停留在表面膚淺階段。究竟什麼是UI？為什麼要去做UI？如何去做UI？相信我們其中還有很多人還是在這個概念中混淆的。
今天看到了一篇新聞，馬雲在支付寶公司的年會上痛罵讓他賺到千億財富的“支付寶”。在這個年會上沒有舞台裝飾，沒有音樂背景，甚至沒有燈光，黑暗中所有支付寶員工聽到的是一段段來自用戶的聲音，所有的聲音片段都來自於客戶部門的電話錄音。錄音的內容很刺耳，沒有常見的歌功頌德，“沒有任何好話”，全部都是指責、抱怨、無奈、罵、恨、批評。“爛，太爛，爛到極點。”馬雲隨後登台，並選擇在此場合如此形容支付寶的用戶體驗。眾所周知，支付寶是國內少數擁有獨立UED部門的公司，具有比較完善的工作流程體系、人才資源和展現舞台，他們對用戶體驗的研究和實踐是國內大多公司都無法披靡的，也就是因為這些，他們也成了很多公司UI部門都學習和效仿的對象。不可否則支付寶是國內乃至國際上都絕對一流的網絡應用平台，馬雲的沖冠一怒說簡單的了就是為了用戶，當我們退去支付寶的一切光環，我們看到其實這就是一個用戶的平台，誰能主宰這個平台的成與敗，答案只有一個，那就是用戶。當用人為的主觀意念強加於這個平台的時候，不管主觀上如何的有道理和層次，但是用戶就可能被忽略，當被忽略的時候用戶必定會抱怨，如果還不加以重視，只有一種可能，被用戶所拋棄！
曾經看到過可用性專家Jacob Nielsen一篇文章，他將一個公司的可用性成熟度劃分為8個階段： 1. 敵視用戶體驗 2. 開發者為中心的設計 3. 零星的可用性 4. 可用性投資 5. 可用性部門建立 6. 系統的可用性流程 7. 整合的UCD 8. 用戶驅動的公司。馬雲對支付寶之怒由用戶而生，可見如果按照這個理論話，支付寶已經開始用戶開始驅動公司產品的發展了，支付寶在逐漸步入第8個階段。回過頭來，同樣以這樣標准來評價目前我們公司的目前處於的階段，我們會看到很多問題，大多項目的定位會以管理者甚至程序技術人員的標准去要求，用戶在我們這裡變成了“客戶（具有主觀需求並強勢的少數用戶）”，“客戶”滿意就是我們的滿意，短期看來是會達成一定的效果和滿意度，但是長久如此，由於設計初期的偏差，角速度理論隨著時間的推移被不斷放大，這樣產品可用性也就可想而知了，設計出來的產品或是有始無終、或是半途而廢也就成為了家常便飯了，的確我們需要走的路還深長、需要做和提高的東西還有很多，很多…
一個好的互聯網產品必須以用戶為中心進行設計，2010年公司UI部門不單是要完成目前的界面設計的工作，嚴控產品質量，優化工作效率；而且任務重心將是要加強公司的產品設計、可用性設計。這就需要在部門職責劃分、工作流程、准則規范、人員結構等方面下大功夫。我們計劃將從產品設計和信息架構著手，以規范性理論指導具體工作，在“業務架構”明確、“技術架構”穩定的前提下，深入到用戶與產品的研究和實踐中，在一些重點項目中進行用戶分析研究、建立用戶、產品、設計人員三方的溝通渠道，設計中跟蹤並分析用戶體驗的質和量。工作目標就一個：以用戶為中心設計產品、完善產品，使產品能夠准確的把握用戶。
不過我們也會從公司現實情況來看，目前可能無法產生專門的UED部門，這就需要所有和產品設計和用戶體驗相關的部門人員：“放棄單打獨斗，和更多的人一起為更好的產品和用戶體驗而努力，這是我們現在最該做的。”我深知在這其中將要面臨的困難和各方壓力，但是正確的路線我們必須去堅持，哪怕路上充滿艱難險阻，一切為了產品，一切為了用戶。引用馬雲一句話：“很多公司，都活不到五年，活到五年以上的公司沒有這麼一次疼痛，沒有這麼一次折騰這個公司是走不長的，今天我認為是支付寶開始正視自己問題的時候。”
最後半抄襲白兄的一句話：“看來為這件事，至少值得我們也再干10年。”