網頁制作poluoluo文章簡介：書的中文名是設計的力量，應需而變。
讀subjiect to change這本書的記錄，融入了自己的理解。書的中文名是設計的力量，應需而變。書名和我博客的主題倒挺一致的，但內涵不同。
當你開始處理一個看似簡單的問題，你可能沒有真正意識到其復雜性，當逐漸深入後，發現其復雜之處後，隨之而來的事很多看似很優秀但很復雜的解決方案，其實這只是走到一半，這也是大部分人止步的地方……但是真正睿智的人會繼續尋找答案——問題的本質，然後提出優雅、漂亮的解決方案，這正是我們在Mac上所想做的 ——史蒂夫.喬布斯
產品進化論的關鍵要素：
產品=體驗
日益變化的市場和用戶，曾服務於我們的工具已不再那麼好用，用戶的認知也在改變，這些已經都不僅僅是技術問題，增加特性再也難以吸引更多的用戶，流程上已經難以壓搾出效率，產品上也沒有那麼多致命的缺陷。如何提供偉大的產品和服務？不僅僅是簡單純粹、抽象，還必須真實、深刻的了解用戶的能力、需求、期望，並且將這些牢記於心，提供任何產品其實就是提供一種體驗。體驗才是用戶最關心的。產品的變現，靠的是產品本身，單純的技術不能變現，好的技術+好的設計+好的市場，這些綜合起來可以無縫解決體驗的問題，而好產品得依靠好的體驗贏得用戶的心。
體驗的要素
體驗=戰略
戰略必須懂得捨棄，這樣才能讓你某些方面優於對手，通過戰略性的平衡取捨，產品和服務才能在用戶心中樹立起獨特的形象，才能有不可替代、有價值的差異點。我認為這也能很好的解答什麼是現代的品牌塑造價值觀，通過體驗戰略來樹立自己的品牌形象。而不是過時的宣講、說教、灌輸等營銷行為，蠱惑人心、甚至騙人。
競爭優勢的歷史：
我們是如何不經意間拋棄了用戶體驗的：
舉一個典型的產品研發過程，例如，我們開發一款知識產品，因為需要解決某個問題開始的，然後我們用各種方法來構建原型，白板上的，紙面的，圖面的，在構建過程中，我們會清晰地了解到應用底層的數據，以及數據流程的邏輯。當遇到困難時，我們的決策通常基於數據層面、或者邏輯層面（實現這個成本有點高，不劃算，這次的版本先不考慮這個，嘿，我們已經有一個庫可以差不多實現這個功能，直接用它吧），此時，沒有人考慮這些對體驗的影響。也沒人能堅持以體驗為中心，專注於這一點對產品團隊來說是一種挑戰，這也是為什麼大部分產品沒能成功的原因之一，被產品技術上的細節帶離了正確的軌道。
保持專注於體驗
真實做到並保持專注於體驗，而不應是一個人人空喊的口號。其實在很多中國企業，尤其是有些高管很喜歡無時不刻的提用戶體驗，其實他們真的理解並專注於用戶體驗了麼？很多時候，他們提的用戶體驗，僅僅包含用技術性能來提升效率方面的體驗。改善技術性能，技術創新，而從未提及對行為及過程的設計，對用戶期望的滿足。經常我們看到是，產品團隊沒有一個共同的產品願景，或者歸納為明確的體驗戰略，最多只有一系列待完成的需求規格說明，更典型的是，只有一系列的待開發的特性（功能模塊），圍繞規格需求以及功能清單進行設計和研發的過程最終很難保證連貫的、好的體驗。片段的開發容易使研發人員更甚於關注細節，技術、特性和數據，而遺忘了體驗的系統性過程以及目標（用戶）。
體驗戰略有很多表現方式。但本質上在產品研發上體現出來的是一種願景，表達的是期望用戶能擁有的體驗。在此之上，是一系列對需求的闡述。體驗戰略是一種明確的標准，以此影響技術、特性和用戶端界面的所有決策。無論是早期的產品設計流程還是產品的研發流程中，體驗引導著團隊，並且至始至終保證一種用戶視角來審視產品生產。
體驗戰略不是一種品牌戰略。
傳統的品牌導向是和用戶體驗背道而馳的，它常常是一種市場手段，它將公司賦予一種價值或品質，品牌戰略始於公司這個制度，它是一種由內到外的導向，根據企業定位、使命想展示的一系列屬性，然後盡可能的強化輸出這些印象。營銷顧問魯.卡本（lou Carbone）曾說過：“品牌起源於19世紀和20世紀“生產—-銷售”的實踐，是一種宣傳產品屬性和公司的制造型經濟。”
從生產—–銷售的制造型工業經濟到提供信息服務的信息經濟的轉變，這種傳統的品牌市場手段是不足的，它是個什麼產品不重要，關鍵是它為用戶提供了什麼有價值的體驗服務，產品作為一個更大系統的接口。由用戶開始，因用戶的期望存在，幫助人們完成想完成的事，體驗是由外及內的，通過用戶的動機、行為和情景來領導產品、服務以及系統的架構和開發，最終滿足人們的某項期望。
抓住復雜性，培養同理心
研究是最基礎的工作，設計產品和服務包括兩件事：提出想法，評估想法。而想法基於提出並回答問題。
企業裡使用研究的誤區
先來看看一些現象：
以上的這些現象，通常由於一個或兩個常見錯誤導致，大部分時候，研究失敗是由於企業內部結構和機制的問題，另外一些失敗的，則可能是因為沒有正確的使用那些方法。
被孤立的研究
在很多企業，研究是由一個部分或者小組領導的，與其他的設計，開發流程所隔離，在物理上隔離，在職能上也隔離，導致研究無法影響產品設計和決策，無法影響信息的組織架構，表達等等。大部分研究成果被局限在小組內部。如果只有研究團隊是唯一與用戶交流的，那麼企業中剩下的人就很少有機會能形成真正意義上的同理心。如果以一紙報告的方式或演示文件的形式傳遞出去，其他的流程環節人員閱讀一遍後便束之高閣，丟到某個文件夾中不在問津。
萬惡的報告，是真知的枷鎖
用報告作為研究的唯一結果，基本上是沒有效果，尤其是經歷了多個基於研究的項目設計經歷時，更能體會這點，用戶研究在環節的各個階段的作用，結論和收獲，並不是唯一的，另外一個理由，通常的報告太長太厚了，沒有人願意去閱讀。設計研究的成果，如果不能知道產品設計，就是無益的，設計研究不同於學院派的報告，它需要為下一步指明方向、靈感、需要生動並且強大，並且能便捷的被接受和理解。
將研究整合到設計流程
將研究整合到設計流程是一種有效利用研究資源和結果的戰略。第一點好處，避免研究的鼓勵隔離，同時避免員工的決策僅憑拍腦袋。把其他的人吸納到流程中，更容易獲得信任，參與的所有人也能清楚的了解前因後果。第二，當進入定性和情景研究，待在現場是流程的主要部分。這是因為為什麼一定在情境中，研究者自發的從某些細節獲得好處，同時這樣是幫助所有人培養同理心的好方式。整合式的研究使得同理心成為明確的組成部分，以及流程的成果，功能持久和可行的影響到產品最終的設計和執行。將設計師、工程師，產品經理召集在一起參與到研究中來，是有很大裨益的。
具體化的體驗戰略
通過原型來具體化體驗戰略，制作原型，比一堆列表這種干癟的呈現方式要生動和有說服力。例如palm研發pilot時，產品設計師Jeff Hawkins為了體現簡單有效、便攜輕便的體驗戰略，削了一塊剛好裝進口袋的木塊作為原型，時刻提醒團隊成員，保持特性和功能的專注和簡潔，當有工程師建議新的特性功能時，他高舉木頭問：“加在哪裡？”這塊木頭作為原型始終提醒團隊注意到實際體驗的情景。最後，palm pilot獲得了成功，而蘋果的Newton相反就失敗了。在設計web產品中，用戶體驗部門也經常會制作各種原型來讓大家感受類似真實的產品體驗。制作原型通常意義上不被看成是一種研究活動，但除此之外就很少有有效的方法吧研究整合到設計和開發流程中區，當概念和創意有實際形態的時候，人們才更容易參與進來，分享，建議和討論。原型有很多種形式。比如故事版，概念圖，原型需要實際、現實的方式表達想法。
停止設計產品
為體驗戰略部署你的產品系統，體驗戰略最典型的例子是柯達，這個曾經的巨人的成功實例，卻很少人意識到它的關鍵。柯達在當時的技術條件下，提出了“您只需按下快門，其余的我們來做的”的體驗。雖然喬治.伊斯曼通過發明一種當時最簡單易於的相機產品，但僅僅只能達成目標的一半，即上半句的：“您只需按下快門”。
攝影的復雜性包括安置相機，對剛光材料曝光，移出感光材料、保存及處理感光材料、從感光材料中顯影、沖印等等復雜的工序。從這個情景來看，一款照相機產品不能很好的解決用戶的期望–獲得滿意的影像，伊斯曼的天才之處，他設計的系統只需要用戶來關注最有趣的一個環節-捕捉影像，而後面繁瑣的環節全都放置到它設立的紐約羅切斯特的顯影工廠來處理，（其余的我們來做），最後體現在用戶的體驗流程上，形成了這樣的使用形態，拍完膠卷後，取出膠卷，將膠卷郵件回加工廠，取片。這已經完成了當時最為良好體驗。而這個體驗是多個系統協同提供的無縫體驗。為了傳達和實現這種理想化的體驗，伊斯曼意識到必須與用戶保存某種聯系，而不僅僅是銷售一樣產品，這就意味著他不能僅僅把柯達相機當成一個產品，而應當是整個服務的一個體驗組成部分。它改變了當時的游戲規則，從而締造了一個長達數年的帝國。
體驗驅動、系統化的解決方案，針對市場的變化做出合適的體驗戰略規劃，而不只是在生產單個的產品。
設計競爭力
設計給予了想法生命，使之重放光芒。專注於體驗，提供一流的系統來幫助達成這種體驗目標，是一種十分艱難的事情。
體驗設計的障礙：過分追求可測量可管理，遏制了嘗試新設計。
認識到需求，邏輯合理，商業模式和市場都沒有偏差，不代表能創造吻合用戶期望的用戶體驗。
能運用新技術，更不代表能創造出合人心意的用戶體驗。
流程、生產過程、跨部門協調、回顧以及計劃會議都會產生障礙。過程中的成本開銷就是巨大障礙。但這些開銷另一方面減少了不必要的風險，保證了一定的可靠性和一致性，防止大的錯誤和損失。
卓越的流程需要精確、一致、可復制，而創新需要寬松的施展空間、差異化、失敗和運氣。我們需要在兩者之間做平衡。
在企業中，因為常常忙於處理效率方面的問題，組織會議，准備報告、糾正bug、寫Email、演示ppt,這些讓人們表現上看上去比較高效，這些日常工作耗費了相當的時間，這樣人們很少去嘗試創作新的事物，因為沒有嘗試過的方法常常對他人難以理解，並且潛在的可能失敗。這是企業為何抵制嘗試設計的原因之一，尤其是像設計體驗這樣“比較虛無、難以客觀、可測量、可控制”的事物，經常看上去和經典的企業管理實踐相沖突。
因為用戶體驗不能被量化，有時候就沒有了推動力，並且你都沒辦法指出來，然而在每一個新產品以及服務的ppt展示時，總有一個“優秀的用戶體驗”一詞，來宣講給大家，很少企業會深入到這個詞的背後，因為優秀的用戶體驗難以規劃，難以提取測量。
企業相信自己提供了最好的體驗，事實卻遠不是如此。
設計不能孤立
當設計實踐脫離了系統和戰略，就會失敗。設計需要認清約束條件，並在約束的范圍內釋放意願和熱情。
開始走正確的道路
創意實驗室
一個能清晰表達人們所期望體驗的原型，能夠使創意變得可行和激動人心，產生巨大的影響力。將創意和觀察轉化成設計產物，通過設計方法設計出來的原型能夠驗證抽象想法。
創意既非稀有，也不脆弱。
創意非常易得，也很廉價，經常我們可以想到很多，但創意需要用一種方式去歸納、表現和宣講，可以用需求文檔的方式去闡述，細化，完善，讓大家真正的理解這些創意。大多數時候，企業總認為創意很脆弱、很稀有，很特別。這是因為被成功發現並執行的創意太少。
控制是一種短見
體驗是由用戶的心智和意願決定的，當你嘗試控制互動、操縱體驗時，用戶則可能走向反面。其實產品的控制權掌握在用戶手中，必須讓用戶喜歡，才能贏得用戶。控制采取的是一種中心化的、自上而下的設計方法，決策權集中在少數人手中，人少，思路少，顯然新想法也會跟著少。當一個企業控制得過於緊密，則會抑制增長。
設計競爭力：一種戰略優勢
設計能力讓企業獲得並保持競爭優勢，依賴於其提供了一種真實深刻的對用戶的理解，以及如何提供理想的方案給他們，在大部分市場上，成本優勢和技術優勢可能都是臨時的，同質化的加速只能使這些武器更短命，但若重新發揮已有的技術和資源，不斷將新想法轉化為優秀的用戶體驗，這種能力則能讓企業在市場上獲得持續的領跑者地位。
有效、輕量提供偉大產品和服務的流程，則能保證設計成為一種敏捷高效的競爭優勢。
敏捷宣言
在上述對比中，我們承認後者的價值，但我們更看重前者。敏捷不是一種特殊的方法論或技術，而是一種開發web產品的理念，可以理解為不為xx而xx.
敏捷方法
高度迭代的流程，縮短研發周期
將用戶融入研發流程
創建更小型的工作小組
重視正確性和及時性
不確定的世界，易逃離的用戶。“忽漠無形，變化無常。”復雜的問題有簡單易理解但錯誤的答案。